【電商之王】亞馬遜的五個核心策略

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【電商之王】亞馬遜的五個核心策略

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亞馬遜的始創人貝索斯,於1994年投入超過10萬美元本金創立亞馬遜,這筆來自他自己和家人的資金很快得到了回報。

斯通在《一網打盡:貝索斯與亞馬遜時代》(The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon)中寫道,在1995年亞馬遜上線後的一個月內,這家公司已經可以向美國全50州及另外45個國家配送商品。而在亞馬遜成立後的五年間,他們的顧客註冊賬戶從18萬激增至1700萬,銷售額從51萬1千美元增長到超過16億美元。1999年《時代》雜誌將他評為「年度人物」,使他成為獲得這項殊榮的最年輕的人之一,並稱他為「電子商務之王」。

圖片來源:福布斯

1. 一直堅持「創新」

貝索斯要亞馬遜一直保持第一天創業的精神,永遠做個新創企業,才不會落入傳統大企業的官僚作風。在傳統大企業裡,員工的構思如想得到實現,需經過一定管理層的同意,中間只要有一個人說「不」,這個想法就會消失。但貝索斯經不起這種創意損失,他認為成長的公司需要的就是顛覆業界的想法,所以一直維持初創公司的作風,把顛覆性的創意變成商業,然後將那些長久墨守成規的「傳統企業文化」輕易解決掉。

所以為了保持靈活,亞馬遜没有所謂的「企業總部」,刻意保持結構分散,不像蘋果耗資50億美元蓋了世界上最貴的Apple Park。Day One大樓雖然因為有貝索斯在裡面,成了員工心目中的總部,但貝索斯說如果企業組織得當,人們其實不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個時區辦公。

鼓勵內部說「YES」

貝索斯也讓「YES」成為亞馬遜最重要的字。對於小規模、出現問題時能隨時復原的改進意見,貝索斯鼓勵員工盡量嘗試,可以到處找人支持提案,然後公司裡數百名高管都有權為一個創意說「YES」做決定。如果事後證明是不可行的,也能即時都可以進行逆轉及修復。就像是一道「雙向門」,走錯了只要走回來就好,不用擔心犯錯。因為如果害怕失敗,就無法發明或進行實驗。

對於更大的創意和擴張,足以改變公司發展方向,像「單向門」般不容易走回頭的決策,貝索斯就以「創意」、「規模」及「報酬率」三大準則作為他決策的標準。

圖片來源:推特

2.多元化業務的擴張策略

亞馬遜現時的業務範圍涵蓋電商、雲端、物流、生鮮、媒體、裝置等眾多領域,而且持續向醫藥、娛樂、實體零售、消費電子產品及廣告發展。

首先,亞馬遜擅長將業務延伸到產品的相鄰領域,例如從1995年的網路書店到1998年的音樂和DVD,再到玩具和電子產品,然後是幾乎所有可以零售的商品。接著亞馬遜利用它庫存管理及推薦引擎的知識,在2000年將平台進一步開放給那些曾經是競爭對手的第三方賣家,尤其是中小企業者,讓他們也可以在平台上開店做生意,從而擴大為網路商城經營者。

其次,亞馬遜也擅長將核心業務的後續服務增加為企業本身的業務。例如售貨後的物流一般由美國郵政、聯邦快遞等20 餘家業者負責,但對於尊榮會員 (Amazon Prime),亞馬遜則於2005年成立自家的「Amazon Logistics」負責當日送達等更快捷精緻的配送服務。買方訂貨後的付款原也是由其他業者負責,但為了給消費者更便捷的支付體驗,亞馬遜於2015年成立「Amazon Pay」線上支付,目前已有超過3300 萬名用戶,並擴大到線下零售商及餐廳支付,對行動支付龍頭 PayPal 構成重大威脅。

3.尊榮會員制度是中樞神經

亞馬遜業務擴張迅速,需要有基本消費群才能提供足夠營業額,於是在2005年成立的尊榮會員制度「Amazon Prime負責提供這樣的資源。亞馬遜有1億名以上的尊榮會員,每年繳交100億美元以上的會費,享受免費線上看書、看片,以及免運費等福利和特權。

2015年開始的亞馬遜會員日 (Prime Day) ,則讓消費者的狂熱程度僅次於感恩節後的「黑色星期五」和「網絡星期一」,成為年度最大的假日購物季之一。每年7月亞馬遜為會員提供36小時的特別優惠期,消費者在這段時間共計花費數十億美元,購買超過1億件商品,而亞馬遜也讓自有品牌在這時候擁有大量曝光的機會。

所以,亞馬遜在提供給會員額外福利的同時,也創造了無盡新市場和新業務嘗試的機會。貝索斯說尊榮會員制度不是一項獨立的業務,而是將公司的所有一切聯繫在一起,為其核心零售業務注入新的活力,也為亞馬遜開闢了一條進軍新市場的道路。

4.貝索斯主要負責「未來」的工作

貝索斯說他已將日常的業務營運授權出去,現在他是為未來兩三年進行工作,而工作的全部是規劃亞馬遜長期的路線圖。他頭腦裡有各種各樣的想法,可以在一小時內用100個想法填滿白板。現在他正在規劃醫療保健,這是美國最大的產業(佔全美GDP的18%),也是效率最低的產業之一。於是亞馬遜、摩根大通與巴菲特的波克夏合資成立醫療機構,為三家公司旗下120萬名员工及家屬提供新的醫療保健方案,並致力於降低成本,努力創建一個可拓展的商業模式。

貝索斯在2018年致股東信中提到,客戶的「永不滿足」讓亞馬遜的成長從未停止,對更好的追求也從未止息。企業昨天的創新很快就會變成今天的稀鬆平常,因此亞馬遜必須要做得更快更好。貝索斯並與往常一樣,在致股東信的最後附上最初寫於1997年的那封信,時間仍然是第一天 (Day 1),代表亞馬遜雖然對改變從不設限,但渴望成為客戶心中最佳公司的核心價值觀和方法從未改變。

5.鼓勵思維清晰、敢於冒險的企業文化

在亞馬遜,友好相處並不是一種美德,激烈的辯論才是。由創造力充斥的緊張感要比悠閒與和諧更受歡迎。

一位前市場研究員曾這樣告訴《福布斯》撰稿人喬治·安德斯:「挑戰者的觀點是無處不在的,但是每個人都想對自己所說的話有足夠的把握。如果你可以經得住一連串問題的攻擊,這也許是你能夠良好把握自己的觀點的一種體現,但最好的辦法還是把自己的想法有理有據地整合在一起,然後說服他人去相信你的觀點。」

在大多數公司裡,創新者必須要獲得多方部門的同意才能夠將一個想法付諸於實踐,即使只有一方否定也意味著這個想法會難以施行。但是在亞馬遜,沒有經理有權扼殺任何一個想法。亞馬遜有序的公司結構使得數百名經理都有權“綠燈通過”任何一種想法和提案,或者至少可以將這種想法或提案安排至發展的下一階段。

在亞馬遜,一個潛力雄厚的想法一定要滿足以下三個要求。首先,它一定要是原創性觀點。其次,這個想法必須是可擴展的。第三,這個想法一定要有潛力帶來豐富的資本回報。

亞馬遜一直在不斷地嘗試和創新思維方式。

貝佐斯引入的一種名叫「敘事法」(The Narrative)的思維方式就是一個很好的例子。在高級領導會議對大規模投資做出決策前,每位高管都要默默地研讀由貝佐斯提前委託寫好的通知。貝佐斯要求這份通知最長不得長於六頁,並且要包含有效的主題句、動詞和完整清晰的思路。然後,貝佐斯會和他的團隊會在接下來的30分鐘內討論提案的優缺點並解答相關問題。

貝佐斯曾說:「因為對新員工來說,他們還沒有習慣默默地和高層領導坐在一起參與決策的方式,所以這也許是一種奇怪的初體驗。」這種方法確實很奇怪,但也很有效。這也是亞馬遜顛覆創新方法的一種方式和表現。

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